Equity Partner: che cosa misura davvero l’origination?

La crescente articolazione dei modelli di partnership negli studi legali rende più importante, non meno, capire che cosa giustifichi l’accesso all’equity.

Se sotto il titolo di Partner possono ormai convivere professionisti con diritti economici, responsabilità, prospettive di permanenza e peso nella governance molto differenti, la distinzione tra chi partecipa e chi non partecipa alla proprietà dovrebbe poggiare su criteri altrettanto leggibili. L’origination continua inevitabilmente a essere uno dei principali, ma proprio per questo vale la pena chiedersi cosa misuri davvero.

Il portafoglio clienti fornisce una misura importante della capacità di un professionista di stare sul mercato. Racconta relazioni costruite nel tempo, reputazione, capacità di intercettare domanda e, con tutte le cautele necessarie sulla trasferibilità dei clienti, una parte del valore economico che il professionista può portare nello studio. È però una misura prevalentemente retrospettiva.

Descrive bene ciò che è già stato costruito e molto meno il modo in cui quel capitale professionale verrà utilizzato una volta entrati nella proprietà.

La distinzione è rilevante perché l’equity modifica la prospettiva economica della relazione tra professionista e studio. Non remunera, infatti, una capacità individuale di produrre ricavi, va oltre: prevede quale contributo quella capacità può dare alla crescita, alla redditività e alla sostenibilità dell’organizzazione nel tempo.

Origination e potenziale di partnership non sono la stessa cosa

Da questo punto di vista, due professionisti con livelli di origination comparabili possono rappresentare prospettive molto diverse per una partnership.

Un portafoglio fortemente concentrato su poche relazioni personali può produrre ricavi elevati e avere una notevole capacità di trasferimento da uno studio all’altro.

Un altro può generare un fatturato analogo attraverso clienti sui quali esistono maggiori possibilità di coinvolgere altre practice, ampliare gli interlocutori, distribuire il lavoro e costruire relazioni progressivamente più istituzionali.

Il valore corrente può essere simile; ma non necessariamente lo sono il potenziale economico per la piattaforma e il tipo di dipendenza che quella piattaforma svilupperà dal singolo Partner.

Questo porta a distinguere l’origination dalla capacità di trasformare l’origination stessa in valore organizzativo.

Dal portafoglio individuale al valore per lo studio

La distinzione è tutt’altro che semplice da operare, perché tocca uno degli equilibri più delicati della partnership.

Le relazioni con i clienti costituiscono una parte fondamentale del capitale professionale individuale e quindi anche del potere negoziale del Partner. Lo studio, al contrario, ha interesse a rendere quelle relazioni più ampie, coinvolgere più professionisti, sviluppare cross-selling e ridurre nel tempo la dipendenza dal singolo originator.

Non c’è necessariamente una contraddizione tra i due interessi, ma non c’è neppure una coincidenza automatica. Molto dipende dal modello di compensation, dall’accordo sul riconoscimento dell’origination, dalla distribuzione del credito per il lavoro sviluppato insieme e, più in generale, dalle regole attraverso le quali lo studio remunera chi contribuisce a trasformare una relazione individuale in un cliente della piattaforma.

Per questo la propensione a condividere clienti e opportunità non può essere trattata semplicemente come una qualità comportamentale del buon Partner. È (e deve essere) una decisione economica.

Un professionista sarà tanto più disposto a istituzionalizzare le proprie relazioni quanto più il sistema gli consente di vedere come il valore che trasferisce all’organizzazione continuerà a essere riconosciuto.

Lo sviluppo degli altri Partner ha un valore economico

Lo stesso vale per la capacità di sviluppare altri professionisti.

Anche questa viene frequentemente collocata nell’area della leadership, mentre ha un impatto molto concreto sull’economia dello Studio.

Un Partner che concentra su di sé relazione con il cliente, conoscenza e responsabilità dell’execution può essere estremamente produttivo. E un Partner che riesce progressivamente a costruire altri professionisti capaci di gestire una parte di quelle relazioni e di generare a loro volta opportunità aumenta, invece, la capacità produttiva della practice e ne riduce la dipendenza da una singola persona.

Naturalmente questo secondo comportamento richiede tempo e comporta anche una redistribuzione di visibilità, lavoro e, in alcuni sistemi, credito economico.

Ancora una volta, quindi, non basta includere il people development tra i criteri astratti di partnership.

Occorre verificare che il sistema di incentivi non remuneri contemporaneamente il comportamento opposto.

Non tutto il fatturato pesa allo stesso modo per accedere alla partnership

La stessa lettura può essere applicata alla qualità del business generato. Non tutto il fatturato produce lo stesso margine, richiede lo stesso impiego di risorse o contribuisce allo stesso modo al posizionamento dello studio.

La capacità di scegliere quali opportunità sviluppare, quali clienti meritino un investimento e quando sia economicamente conveniente coinvolgere altre competenze dice qualcosa che il dato di origination, preso isolatamente, non riesce a mostrare.

Il punto diventa particolarmente importante quando la valutazione riguarda professionisti che non dispongono ancora di un portafoglio sufficientemente maturo.

Come valutare il potenziale di un futuro Equity Partner

Aspettare che l’origination sia pienamente visibile significa utilizzare un indicatore relativamente semplice, ma anche intervenire molto tardi.

Una parte del potenziale di partnership può essere osservata prima, guardando al modo in cui il professionista costruisce relazioni, comprende l’economia degli incarichi, coinvolge altre competenze, utilizza le opportunità generate dallo Studio e contribuisce allo sviluppo delle persone che lavorano con lui.

Naturalmente nessuno di questi elementi sostituisce la capacità di generare business. Consentono però di distinguere tra la fotografia del valore già prodotto e una valutazione più articolata del valore che il professionista potrebbe contribuire a costruire come proprietario.

È una distinzione che diventa ancora più rilevante nelle partnership, per così dire, “segmentate”.

Se uno studio dispone di più livelli attraverso i quali riconoscere seniority, competenza tecnica, capacità di servicing e responsabilità organizzative senza attribuire necessariamente partecipazione agli utili, l’accesso all’equity può essere progettato intorno a una domanda più precisa:

“Quali caratteristiche giustificano la partecipazione di un professionista alla proprietà e al valore futuro dell’organizzazione, e non soltanto una remunerazione elevata o la sua permanenza nella piattaforma?“.

I criteri di accesso all’equity dipendono dal modello

La risposta dipenderà naturalmente dal modello dello studio. Una partnership fortemente orientata all’origination individuale (per la serie “eat what you kill“) darà a quella capacità un peso diverso da uno studio che punta a trasformare progressivamente le relazioni dei singoli Partner in relazioni della piattaforma, coinvolgendo più professionisti e practice e riducendo la dipendenza del business da pochi originator.

Non esiste quindi un profilo universale di Equity Partner.

Esiste la necessità di coerenza tra ciò che lo studio dichiara di voler costruire, ciò che utilizza per selezionare i propri futuri proprietari e ciò che effettivamente remunera una volta che li ha ammessi all’equity.

La proliferazione delle forme di partnership negli studi legali italiani rende questa coerenza più importante.

Se il titolo di Partner non consente più, da solo, di capire quale posizione un professionista occupi nell’architettura economica dello Studio, diventa ancora più utile sapere perché alcune responsabilità e alcuni contributi possono essere riconosciuti fuori dall’equity e quali, invece, lo Studio considera sufficientemente rilevanti da giustificare la partecipazione alla proprietà.

L’origination resta una parte essenziale di quella valutazione. La questione è decidere se misurarla soltanto per il business che ha già prodotto o anche per ciò che rivela sulla capacità del professionista di contribuire al valore futuro della partnership.