Origination negli studi professionali: serve un sistema, non solo iniziativa

Negli studi professionali, l’origination viene spesso associata all’iniziativa individuale. Chi ha ambizione, relazioni, presenza sul mercato e capacità di intuire opportunità dovrebbe riuscire, progressivamente, a generare lavoro.

Questa lettura intercetta una parte del fenomeno, ma rischia di lasciarne in ombra una più rilevante:

l’origination non nasce nel vuoto.

Si sviluppa all’interno di un’organizzazione, con le sue priorità, le sue storie professionali, i suoi clienti, i suoi equilibri e i suoi criteri di riconoscimento. Sicché:

• chiedere a un profilo senior di portare opportunità di lavoro implica interrogarsi sulle condizioni che rendono quell’attività possibile, leggibile e utile per lo Studio;

• chiedere a un profilo junior di fare altrettanto, implica sempre l’aver risposto a quelle domande.

La prima condizione riguarda il tempo

Lo sviluppo commerciale richiede conversazioni, continuità, follow up, esposizione, studio del mercato e disponibilità a frequentare contesti in cui il risultato non arriva necessariamente in modo immediato.

Se questo tempo resta invisibile (perché maturato on top di tutte le altre incombenze lavorative), o viene percepito come sottratto alla produzione tecnica (e quindi sanzionato in termini di scarsa “utilization“), il messaggio organizzativo diventa ambiguo.

Da un lato si incoraggia il professionista a costruire nuove relazioni, dall’altro si continua a premiarlo quasi esclusivamente per ciò che produce nel breve periodo.

La seconda condizione riguarda l’apprendimento

L’origination non dovrebbe essere trattata solo come esito: cliente entrato, incarico acquisito, fatturato generato. Prima del risultato ci sono segnali intermedi che meritano attenzione: capacità di leggere un bisogno, qualità della conversazione, coerenza del target, intelligenza nel coinvolgere altri colleghi, sensibilità nel collegare opportunità e posizionamento dello Studio.

Se quei segnali non vengono riconosciuti, lo Studio perde informazioni preziose sul potenziale dei propri professionisti i quali, a loro volta, perdono consapevolezza preziosa sulle loro possibilità di avanzamento concreto nel generare lavoro per sé e per lo Studio stesso.

La terza condizione riguarda il sistema

Un professionista può avere relazioni interessanti, ma non tutte sono adatte allo Studio in cui opera. Alcune possono essere lontane dal posizionamento, altre troppo piccole, altre ancora difficili da integrare con le priorità esistenti. In altri casi, l’opportunità è valida, ma richiede un coordinamento interno che non può essere improvvisato.

Per questo serve una conversazione chiara prima che lo sviluppo inizi, non solo dopo che una relazione è stata attivata.

Quali mercati sono coerenti? Quali clienti rinforzano la strategia dello Studio? Quali practice possono essere coinvolte? Quali attività preparatorie hanno valore anche quando non producono subito un incarico?

Sono domande organizzative, prima ancora che commerciali. Quando mancano, quelle dell’origination diventano acque torbide.

Alcuni professionisti si espongono molto e raccolgono poco. Altri scelgono di non investire. Altri ancora imparano a separare le proprie relazioni potenzialmente economiche dalla vita dello Studio, perché non vedono un quadro sufficientemente affidabile in cui inserirle.

In questo senso, l’origination è un indicatore della qualità manageriale dello Studio.

La capacità di origination dei professionisti di Studio

Il fatturato che in Studio generano i professionisti diversi dai Senior Partner e dagli Equity Partner aiuta a mettere a fuoco quanto l’organizzazione sia capace di trasformare l’iniziativa individuale in apprendimento collettivo, sviluppo dei talenti e costruzione di una pipeline credibile di futuri gestori dello Studio stesso.

Non solo.

Per uno Studio, la questione non è soltanto chiedere ai senior di sviluppare business. È creare un sistema in cui quel business possa essere cercato, letto, accompagnato e riconosciuto. E senza questa infrastruttura, l’origination resta una prova individuale. Con un sistema più maturo, diventa invece uno spazio in cui osservare leadership, giudizio, visione commerciale e capacità di collaborazione.

Per il singolo professionista, invero, la questione è ancora più interessante. Perché solo il generare origination in prima persona consente di arrivare a comprendere quanto gli costa il brand dello Studio e come, nei fatti, lo paga. Ad esempio, in concreto, “pagare” può voler dire

• dover rinunciare a del budget per il marketing perché lo Studio impone che la ripartizione dello stesso tra i professionisti avvenga in proporzione rispetto ai risultati già conseguiti e non, per dire, sulle prospettive reali. Una practice nuova, che chiaramente non ha numeri da vantare, si trova quindi due volte penalizzata: in quanto non sostenuta adeguatamente subito e nemmeno in prosettiva.
• vedere dei colleghi di Studio premiati per practice lontane dalla propria – circostanza che può essere interpretata da competitor e clienti come scarsa attenzione per il proprio business.

Solo una volta compiuta questa maturazione, il professionista potrà, del resto, contare su una consapevolezza adeguata a decidere in quale organizzazione far fiorire le proprie relazioni

In conclusione: la capacità di sviluppare clienti può costituire ancora un requisito pienamente legittimo per chi aspira alla Partnership, ma la sua valutazione richiede condizioni leggibili: tempo riconosciuto, accesso alle relazioni, occasioni di esposizione, criteri di attribuzione, possibilità di apprendere e indicazioni chiare sul business coerente con la strategia dello Studio.