I progetti cross-practice

La zona grigia tra diplomazia e giungla

Nella struttura classica degli studi professionali — ancora spesso organizzati per silos di specializzazione e sostenuti da modelli di compenso individualistico — un progetto cross-practice rappresenta una promessa ambiziosa.

Dovrebbe generare valore sinergico.
Dovrebbe ampliare la visione.
Dovrebbe rafforzare il brand.

Nei fatti, però, si muove in una zona grigia.
Chi porta il cliente vuole mantenere il controllo.
Chi gestisce l’operatività cerca visibilità.
Chi partecipa marginalmente prova almeno a non uscirne penalizzato.

Quando entrano in gioco crediti di origination e peso delle billable hours, la collaborazione rischia di trasformarsi in un’arena a somma zero.
Il “noi” si assottiglia fino a diventare un “io, con sponsor migliori”.

La fiducia è un sistema, non un sentimento

Il cuore del problema non è tecnico. È sistemico.

La fiducia non si invoca: si struttura.
Non basta presentare i progetti trasversali come laboratori di leadership diffusa.
Senza una regia legittimata, il potere resta nelle mani di chi sa prenderselo.

E non basta nemmeno lavorare bene insieme.
Serve proteggere chi collabora, non solo chi performa individualmente.

Questo implica:

• definire ex ante le regole di valorizzazione

• stabilire un impegno esplicito della governance

• proteggere il progetto da appropriazioni, anche narrative

• premiare la collaborazione reale nei sistemi di assessment e compenso

I progetti cross-practice non falliscono per incompetenza.
Falliscono quando il merito viene premiato sul palco sbagliato.

Il mondo legale cambia anche da qui.

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