Aprile 2025: performance assessment

 

Nel numero di aprile 2025 di StudioPiù abbiamo immaginato di entrare dentro uno studio legale alle prese con il momento più delicato dell’anno: la valutazione delle performance. Non la celebrazione dei risultati, ma il passaggio in cui si decide chi cresce, chi resta fermo e quali comportamenti vengono riconosciuti come meritevoli di futuro. L’ipotesi di partenza è semplice: il performance assessment negli studi professionali è davvero uno strumento di sviluppo oppure funziona come un rituale identitario che consolida equilibri già esistenti?

L’interrogativo non riguarda solo la tecnica di valutazione. Tocca la governance, la cultura organizzativa e la distribuzione del potere.

Il performance assessment come leva di governance

Nella nostra ricostruzione, uno studio milanese – volutamente descritto come laboratorio futuribile – decide di “aggiornare la governance della valutazione” per osservare cosa accade quando si interviene sui criteri, sulle modalità di feedback e sulla formazione dei valutatori.

Il punto critico è noto a chi vive le dinamiche delle partnership: le review influenzano carriere e compensi, eppure raramente i valutatori ricevono una formazione strutturata sul metodo valutativo. Se il processo resta implicito, il rischio è che si premi ciò che è visibile più che ciò che è strategico, consolidando l’appartenenza più che la competenza attraverso la capacità di adesione al modello storico. Anche a discapito dell’evoluzione.

In questo scenario ipotetico, il performance assessment smette di essere un esercizio tecnico e diventa uno specchio culturale: riflette ciò che lo studio considera davvero valore.

 

Contenuti del numero di aprile

Il dilemma del salary partner

Nel numero di aprile abbiamo immaginato anche il dialogo di un ipotetico salary partner che, durante la review, chiede: «Cosa potrei migliorare?»

La risposta, nella scena costruita, è apparentemente rassicurante: «Continua così. Magari con più clienti tuoi.»

La formula è familiare a molti professionisti. Rimanda a un nodo strutturale, alla tensione tra contributo interno e capacità di generare business autonomo.

Nel contesto reale dei grandi studi internazionali, la letteratura di settore – inclusi report di directory e analisi pubblicate da testate economico-giuridiche – evidenzia come i sistemi di valutazione tendano a integrare metriche quantitative (origination, billing, leverage) e indicatori qualitativi (leadership, mentoring, gestione del team). Tuttavia, l’equilibrio tra questi fattori non è mai neutro: riflette una scelta strategica. Quando il messaggio implicito è “più portafoglio personale”, il performance assessment diventa un meccanismo di selezione imprenditoriale più che un sistema di sviluppo professionale.

Incompetenza valutativa nei ruoli apicali

Nel social survey immaginato per questo numero, abbiamo ipotizzato una domanda scomoda: cosa accade se chi valuta non ha mai ricevuto formazione sul processo valutativo?

L’“incompetenza valutativa” non viene descritta come mancanza di merito tecnico, bensì come assenza di strumenti per:

• distinguere tra impressione e criterio,
• trasformare un giudizio in feedback evolutivo,
• rendere coerenti le decisioni nel tempo.

Nei sistemi complessi, la coerenza è un fattore competitivo. Un performance assessment percepito come opaco incide su engagement, retention e reputazione interna. Al contrario, un sistema esplicitato nei criteri e nelle aspettative contribuisce a stabilizzare la cultura organizzativa.

La differenza è identitaria.

Sistema di performance o rito identitario?

Il titolo centrale del numero – “Sistema di performance o rito identitario?” – riassume la tensione di fondo. Un rito identitario conferma chi appartiene,  un sistema di performance costruisce competenze e traiettorie.

Nel laboratorio narrativo di questo aprile 2025, lo studio che decide di intervenire sulla governance della valutazione accetta il rischio di mettere in discussione abitudini consolidate. L’esperimento non promette risultati immediati,  apre uno spazio di osservazione. La domanda resta aperta anche per le organizzazioni reali: il performance assessment è progettato per rafforzare ciò che già esiste o per accompagnare l’evoluzione strategica dello studio?

Il feedback come strumento di potere (e di crescita)

Nel numero abbiamo inserito anche un “kit del feedback tattico”, costruito come repertorio di frasi ambigue utilizzabili in ogni seniority. L’esercizio, volutamente narrativo, evidenzia quanto il linguaggio delle review possa diventare uno strumento di potere silenzioso.

Frasi generiche, elogi non circostanziati, indicazioni elusive mantengono il controllo nelle mani di chi valuta.
Feedback specifici, contestualizzati e orientati all’azione redistribuiscono invece la responsabilità dello sviluppo.

Nel primo caso, il performance assessment conferma appartenenze. Nel secondo, abilita competenze.

Perché il tema riguarda il futuro degli studi legali

Nel mercato legale contemporaneo, segnato da pressione sui margini, competizione per i talenti e crescente integrazione tecnologica, i sistemi di valutazione diventano un elemento strategico. Uno studio che non governa il proprio performance assessment lascia che la cultura implicita decida per lui. Al contrario, lo studio che lo riprogetta consapevolmente interviene sulla propria traiettoria di lungo periodo.

Il numero di aprile 2025 di StudioPiù ha scelto di esplorare questo confine attraverso uno scenario immaginato ma plausibile: uno studio che decide di aggiornare la governance della valutazione e osservare le conseguenze.

Perché, negli studi professionali, il modo in cui si valuta è parte integrante del modo in cui si diventa ciò che si è.