La “trappola di Tucidide” negli studi professionali: governance, generazioni e gestione delle transizioni

La trappola di Tucidide come chiave di lettura della trasformazione degli equilibri negli studi professionali

Negli ultimi giorni, il Presidente cinese Xi Jinping ha richiamato pubblicamente la cosiddetta “trappola di Tucidide”.

Si tratta di un concetto già reso popolare dal professore di Harvard, Graham Allison, cui Xi ha fatto ricorso per mettere in luce il rischio che emerge quando un equilibrio consolidato percepisce come destabilizzante l’emergere di nuovi assetti, priorità e rapporti di forza.

La teoria nasce in ambito geopolitico, ma offre una chiave interpretativa utile anche per comprendere alcune dinamiche presenti oggi negli studi professionali.

Un aspetto decisamente interessante del modello elaborato da Allison riguarda, infatti, il modo in cui sistemi “maturi” reagiscono quando il cambiamento porta con sé una percezione di riduzione della loro centralità, della loro legittimazione e della tenuta dei criteri che per lungo tempo hanno governato per loro accesso, riconoscimento e distribuzione del potere.

Ed è questo spunto a portarci nei molti studi professionali che stanno attraversando una fase di ridefinizione del proprio equilibrio organizzativo, perché:

• le aspettative delle nuove generazioni in termini di sostenibilità professionale, tempi di crescita, flessibilità e qualità della vita si confrontano con strutture costruite in contesti economici, culturali e competitivi ben diversi da quelli odierni;
• devono gestire più fattori strategici contemporaneamente (la pressione sui margini, la crescente attenzione dei clienti all’efficienza, la centralità della capacità commerciale, l’accelerazione tecnologica – che incide, peraltro, anche sulla distribuzione del lavoro, sui processi formativi e sul valore attribuito ad alcune attività tradizionalmente considerate parte del percorso di crescita interno).

Tra sfide alla competitività, risposte e segnali organizzativi

In questo scenario, si sta modificando il significato di alcune tappe storicamente centrali della carriera professionale, tanto è vero che, in numerosi studi strutturati:

• vengono ridimensionate le posizioni intermedie e le figure senior prive di una diretta capacità di generare fatturato;
• aumenta il peso attribuito alla performance economica immediatamente misurabile.
• lo stesso ruolo di Equity Partner tende sempre più spesso a essere letto attraverso parametri prevalentemente commerciali e reddituali, più che di prestigio per la reputazione e il posizionamento esterno dello Studio.

Tutte dinamiche perfettamente comprensibili sul piano competitivo, in tempi in cui il business legale sta fronteggiando sfide (tecnologiche, di carenza di giovani, di competizione con altri business) che mai, in passato, si son presentate con questa magnitudo.

In questo contesto, diventa cruciale iniziare il sistema di segnali attraverso cui lo studio: i criteri con cui distribuisce responsabilità, riconoscimento, accesso alle opportunità e prospettive di crescita.

Perché se il messaggio percepito all’interno diventa la centralità esclusiva del risultato economico di breve periodo, chi lo legge si sente costretto a valutare subito (e non quando davvero la questione gli sarebbe eventualmente posta), se rimanere in un sistema che potrebbe non premiarlo per il reale contributo che porta.

Un messaggio del genere, del resto, impatta direttamente sulla credibilità stessa del patto professionale tra l’organizzazione e le diverse generazioni presenti in studio.

Il modello organizzativo degli studi professionali si è fondato finora su un equilibrio relativamente stabile: un investimento iniziale elevato in termini di disponibilità personale, gradualità e adattamento trovava nel tempo forme progressive di riconoscimento, autonomia e partecipazione crescente alla vita dello Studio.

Oggi, però, molti professionisti percepiscono possibilità di crescita meno lineari, meno prevedibili e meno leggibili rispetto al passato.

Leadership & generazioni: il rischio di delegittimazione reciproca

Attenzione. La trappola di Tucidide, negli studi professionali, non coincide con la ssola presenza di generazioni diverse o differenti modi di interpretare la professione.

Coincide con il momento in cui il cambiamento smette di essere governato come una trasformazione organizzativa e viene progressivamente vissuto come una inevitabile sfiducia reciproca che sfocia nella perdita di legittimazione.

Come? Da una parte può emergere la percezione di svalutazione di esperienze, modelli di crescita e criteri di autorevolezza costruiti nel tempo. Dall’altra, può aumentare la difficoltà di riconoscersi in percorsi percepiti come meno accessibili, meno sostenibili e meno coerenti rispetto al livello di investimento richiesto.

Se si arriva a questo punto, il tema assume una rilevanza strategica, perché gestirlo diventa vitale per l’organizzazione.

E una leadership che si concentrasse solo sulla gestione delle tensioni quotidiane, senza contemporaneamente guidare una ridefinizione coerente del modello professionale e organizzativo dello Studio, rischierebbe di trovarsi a breve con una popolazione di riferimento sfiduciata, demotivata e poco disposta a investire ancora nel successo dell’organizzazione.

Retention, mobilità e costo competitivo della mancata governance

Nella teoria geopolitica classica una potenza consolidata può anche disporre di tempi relativamente lunghi per adattarsi ai nuovi equilibri. Negli studi professionali contemporanei il fattore tempo appare molto più compresso.

I giovani professionisti dispongono di maggiore mobilità rispetto al passato. Il mercato offre alternative, anche esterne alla professione. Il disinvestimento può, peraltro, manifestarsi anche in forme progressive e silenziose: permanenze transitorie, riduzione della cura della qualità (e quindi della reputazione dello Studio), adesione soltanto formale al progetto organizzativo.

La perdita, in ogni caso, non rimarrebbe confinata all’interno dello Studio. Perché se un’organizzazione investe nella formazione, nell’esposizione ai clienti e nella crescita di giovani professionisti che finiranno poi per sostenere il posizionamento competitivo di altre realtà, trasferisce parte del costo della mancata governance direttamente sul mercato.

Per questo, il tema non riguarda soltanto la retention di chi già collabora con lo Studio, ma la sostenibilità competitiva del modello organizzativo nel medio e lungo periodo.

Governance, leadership e sostenibilità del modello organizzativo

La governance di studio non può limitarsi alla gestione delle performance economiche o degli equilibri interni. Le è richiesto di mettere in campo anche la capacità di costruire coerenza tra modello economico, criteri di valutazione, percorsi di crescita, distribuzione delle responsabilità e visione strategica dello Studio.

Perché le differenze tra generazioni e modelli professionali resteranno.

E perché la qualità della leadership si misurerà sempre più nella capacità di evitare che tali differenze vengano interpretate come una contrapposizione permanente tra visioni incompatibili della libera professione.