Le billable hours negli studi professionali: un sistema da ripensare

Le criticità del sistema basato sulle ore fatturabili

La  valorizzazione del contributo dei professionisti degli studi del mondo legale basata sul sistema delle ore fatturabili torna al centro del dibattito grazie a un recente caso che, nel Regno Unito ha visto una senior associate venire segnalata dal suo stesso studio (Irwin Mitchell) per aver registrato quasi 23 billable hours in un solo giorno (Law.com, 26 agosto, a firma di Paul Hodkinson).

Il target di ore chargeable (al cliente) per lei era 6,3 al giorno – stando alle dichiarazioni rese, un target difficile da sostenere e molto stressante, anche perché le comparazioni in termini di performance erano frequenti.

L’avvocato – dipendente dello studio dal 2007 al 2023 – è stata sanzionata con la radiazione dall’albo per “inaccurate and misleading time records”.

Lo studio, ad oggi, non si è pronunciato sulla vicenda.

Se le metriche di performance diventano trappole (per tutti)

La questione delle ore fatturabili rappresenta, per i Managing Partner e per le figure apicali (Comitati, Equity Partner, Direttori Generali) coinvolte nella gestione dello studio, un tema cruciale che va ben oltre la semplice espressione delle aspettative organizzative in termini di rendimento.

In Italia non può verificarsi un episodio analogo a quello accaduto nel Regno Unito, poiché avvocati, commercialisti e consulenti del lavoro operano come liberi professionisti, e non come dipendenti dello studio.

Ciò nonostante, il tema conserva intatto il suo rilievo: anche quando esistono policy di inserimento e strumenti gestionali per monitorare le prestazioni, l’equivalenza implicita tra ore fatturate e valore del contributo offerto allo studio produce distorsioni profonde, che è fondamentale affrontare.

Il divario tra numeri e valore

Gli studi professionali, internazionali e non, adottano per lo più target quantitativi attraverso il sistema delle ore fatturabili. Si tratta di obiettivi ben definiti, ma non di rado privi di contesto:

• non tengono conto della seniority, del tipo di practice, del tempo che un professionista dedica al business development o al people development
• sono spesso orientati a misurare le ore effettivamente incassate, non semplicemente quelle fatturabili o fatturate.

Metriche così strutturate, se non vengono affiancate da correttivi fondati su valori di studio e risultati attesi, finiscono per incoraggiare comportamenti difensivi o manipolativi.

Pratiche tollerate – e in certa misura accettate – perché potenzialmente consentono

• di fatturare di più (o quantomeno di giustificare meglio al cliente l’impegno profuso), e
• al dipartimento cui il professionista afferisce, di mostrare il peso dei propri collaboratori.

Tutto questo avviene senza considerare quanto una cultura della rendicontazione rigida logori progressivamente professionisti e team: stress e tensioni continue, competizione per l’attribuzione degli incarichi indipendente da efficienza e competenza, scarsa collaborazione, duplicazioni di attività, deleghe inadeguate che generano rework, opacità sui reali carichi di lavoro.

Nel caso richiamato, la stessa senior associate ha ammesso di aver gonfiato i dati per soddisfare aspettative irrealistiche. Eppure aveva collaborato con lo studio per oltre 16 anni: è realistico pensare che fosse ignara delle dinamiche di rendicontazione e controllo adottate internamente?

E cosa ha davvero cercato di ottenere lo studio denunciando quel comportamento?

Ancora più interessante è che la registrazione di 23 ore non sia stata percepita come un’abnormità rispetto a ogni idea di wellbeing.

Segno evidente che la cultura dello studio si indebolisce quando la conformità ai numeri prevale sulla fiducia nelle persone e sulla qualità del lavoro.

Cosa dicono – e cosa non dicono – i numeri

Il caso recente mostra in modo chiaro la discrepanza tra realtà e rendicontazione. Un volume di ore così elevato non è di per sé inaccettabile nel nostro mondo, tant’è che non ha generato un richiamo nei confronti dello studio.

Certo, non è nemmeno sinonimo di qualità o efficienza: quando gli incentivi premiano solo la quantità, il sistema non premia l’impegno né il valore generato.

In questo quadro, la rendicontazione può trasformarsi da strumento di controllo a leva per l’avanzamento di carriera.

Senza una formazione strutturata, un dialogo trasparente e senza un contesto di riferimento, registrare più ore diventa il mezzo necessario per proteggere la propria performance e, con essa, la permanenza nello studio.

Anche a costo di penalizzare colleghi o di danneggiare l’organizzazione.

Quando ti senti dire, come anche a me è capitato “Mi spiace, averti in squadra è fondamentale, fai la differenza, ma non avevi le ore“, la lezione la impari.

E sono proprio queste dinamiche silenziose a plasmare la cultura organizzativa implicita, alimentata da comportamenti tollerati, conformismo, favoritismi e dall’assenza di un’autentica considerazione delle dinamiche che il professionista si trova a dover gestire, spesso senza preparazione e senza tutele da parte dei suoi stessi referenti.

Il ruolo della leadership

Obiettivi sostenibili vs. obiettivi performativi

Gonfiare le ore non è una pratica individuale da sanzionare nel momento in cui viene alla luce in maniera eccessivamente smaccata.

Nella realtà dei fatti, si tratta di una pratica diffusa, potremmo dire endemica.

E proprio per questo diventa importante per la leadership porsi una serie di interrogativi.

Se falsare continuamente i numeri è una modalità di sopravvivenza… Cosa e chi, esattamente, sopravvive? E fino a quando? Portando, nel mentre, lo studio in quale direzione?

I Managing Partner e la governance di studio hanno la responsabilità di calibrare obiettivi possibili, ambiziosi ma realistici, e non solo in termini numerici. È una questione di equilibrio tra sostenibilità e rilevanza delle metriche: un modello troppo rigido può erodere la fiducia e spingere a distorsioni come quella osservata nel caso del Regno Unito.

Come suggerisce Shaun Jardine (“Ditch the Billable Hour”), la riflessione sull’utilità degli obiettivi numerici non implica l’abbandono delle ore fatturabili, bensì una revisione delle finalità e delle modalità di utilizzo, verso un quadro più strategico e meno “meccanico”.

Oltre la reazione, verso la revisione del sistema

Il caso in questione ha generato molte riflessioni, cui anche io ho contribuito su sollecitazione di Paul Hodkinson e Krishnan Nair, facendo presente che quello che è accaduto non è così straordinario come può sembrare e la pratica di gonfiare le ore – almeno entro certi limiti – è ampiamente accettata. Anzi, l’accordo implicito in studio è che la responsabilità ultima ricada su chi presenta i time records ai clienti: ci si aspetta che verifichi se la fatturazione sia sostenibile.

Del resto, se si dividono target annuali come 2.000 o persino 2.400 ore fatturabili per i giorni effettivamente lavorativi in un anno, si comprende subito che un livello di “produttività fatturabile” del genere è difficilmente raggiungibile – soprattutto per gli avvocati che non sono direttamente responsabili della gestione dei rapporti con i clienti o della conduzione delle pratiche.

E da questa prospettiva, la sanzione in questo caso appare sproporzionata: non punisce l’associate per la pratica tollerata in sé, ma piuttosto per averla gestita male.

La risposta disciplinare, del resto, per quanto legittima, non sembra essere né sufficiente, né realmente risolutiva.

Serve una riflessione sistemica: come nascono le aspettative sul singolo professionista? Come si sostengono, si verificano e si rettificano?

Punire senza ripensare produce solo silenzi e paure, non apprendimento.

Anche perché viene da chiedersi se si tratti davvero di un problema di correttezza e non, piuttosto, di un paradosso, con studi professionali che cercano di dimostrare attenzione al wellbeing e poi finiscono per sanzionare non l’eccesso di lavoro in sé, bensì il fatto che sia stato dichiarato apertamente?

Se è così, il sistema sembra punire la trasparenza, invece di affrontare il vero problema.

Dove intervenire

Le criticità legate al sistema delle ore fatturabili possono essere affrontate solo lavorando su tre dimensioni complementari.

Processi. Occorre chiarire come vengono definiti gli obiettivi: chi li stabilisce, su quali criteri e con quali parametri di contesto. Senza questa trasparenza, i target rischiano di restare arbitri astratti, difficilmente sostenibili.

Monitoraggio. La misurazione non può limitarsi alla quantità di ore registrate. È necessario integrare indicatori di qualità del lavoro svolto, di contributo al team e di soddisfazione del cliente, così da ottenere una lettura più equilibrata della performance.

Gestione delle deviazioni. Quando gli indicatori si discostano dalle attese, serve uno spazio di confronto tempestivo. Non per punire, ma per comprendere le cause e agire prima che la tensione degeneri in crisi organizzative.

Conclusione

Le ore fatturabili restano una componente centrale della misurazione delle performance negli studi legali, ma la loro gestione è una sfida culturale e organizzativa.

Il caso britannico evidenzia i rischi connessi a imposizioni troppo rigide; il richiamo alle varie riflessioni pubblicate da Law.com ancora nell’agosto 2025 (quando tutti dovremmo ormai conoscere da tempo la portata del problema) e gli stimoli indiretti dalla prospettiva di Shaun Jardine spingono a ripensare il modello.

I Managing Partner e la governance di studio hanno il dovere di andare oltre la misurazione del fatturato per guidare un cambiamento verso una cultura professionale (e non quindi solo organizzativa) più consapevole, valorizzante e sostenibile.